[align=center][size=3][color=#333366][b]人力总监如何在民企做“人”事（中）[/b][/color][/size][/align]. W& {' L4 g5 }" p$ S [align=center][size=3]作者：景素奇[/size][/align]/ C f! \0 \4 R3 D% g ' q2 L! O$ H. _; l . A0 }/ r7 a- z; q0 R9 w5 W6 f% L _# F# W: `! W- C; r6 e' K 7 n( K. Z( U' g' G; L* F1 s2 }7 C# ^% N, W% ~, I- f 五、让老板摆脱招聘泥潭 3 N! B8 A) t& u. Q' m2 {8 g) J9 S& E& w 民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说，人力资源总监（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。HRD也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了；老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来？于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了，老板更骂。 ' r3 w6 Y. W" \1 y / U7 {3 ^& u+ v6 [那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。& X) }1 `% P) f! @* b' o: f( y 5 {6 i$ W& l$ l: l D六、让老板认可你的培训, _( F; D. j" z* \ ) A" w @" q; S. A4 n: o1 a" w培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么！老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的？不知道老板要的培训目的是什么？ 9 |2 D$ Z$ _0 I" T. g' l% x8 K' r $ ~1 h0 x2 r0 e- y* m7 V* B其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。' I$ L6 N4 B% t/ W 7 T0 q0 M8 T4 c& F可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射；如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机；如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。 ! F3 @- \7 ?# ?; b- Q7 V( j9 U. |, X) n; q7 A) R 所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。 % J* A+ f2 g1 p2 A# N5 Q+ `7 ?9 j! A ( G4 w0 {7 U6 h/ C从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。 # o0 p0 P& B1 y' F8 H7 P. E0 R/ V& _( f- t: s; s% m$ O, Z+ P 七、既得民心，又得老板欢心2 A# G5 D& n B) b . B( ^+ c* H0 ^/ y% R) M 有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼；如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。那怎么办呢？' l: u) I- e, b$ H3 A; G ( P0 J( M: P, `) u& t; O& E这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办？只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位财务总监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。) A' x8 n) B# h& I3 j& Q5 d- E / N6 D) V9 d% {2 Q5 }8 w 其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。 ) H! G5 u8 z, b! i7 M% S' ] d4 x- P2 S0 Y { 八、既让老板知情，又让老板放手, ]& O# c: b& F( E) E, R " j% p; w4 a2 k" q( e% J在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。: v R0 W5 x( i/ Y; \3 |0 i) B8 q 1 ^- h! `. b1 D+ F$ i 总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。 - p K5 }* @" ~8 u8 d! w, w* j: A% W1 `: w" r: \9 W5 o+ L 如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：8 K* U8 w: @: p5 \ 9 z1 f* Z7 P) f 一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为HRD不是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走；让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。这样，就能做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。! S" m3 J" C2 C( J % A2 g3 r4 P9 p9 y; G 九、巧妙与“皇亲国戚”周旋 ) O; ]* [3 S) l. Y! H- t. N& R# `* }$ H; L% G9 J- a1 V n 大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。 : C6 j) M4 T# c% y $ w. @9 J2 N2 Y) }8 E尤其做HRD的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵；你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了；你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了；也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。 ( j- F" P# v& u6 p 3 n+ Q# @; B6 H! V有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。* G! W( g- D0 l + P# r3 r: |: d慎“法”皇亲国戚 & B0 P: o% Q. x* @1 X0 } 9 z7 o; H" O$ }有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格！这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的——因而老板与这些人的关系更多是情分关系。! [" U: B& H4 W' m- I4 J 6 h$ }# Z8 Y' y2 L1 D) L 而HRD上任后采用的是制度，是法治，自然要与情发生冲突。怎么办？ ) m! y4 I% M2 S! {+ h2 k& t8 r# _- {' }# k$ ~4 \9 |) r 这时，我们常说的“情理法”中间的“理”字，就起作用了。协调情与法的办法，就是靠理。大家都得讲理吧，所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法，需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情，而是他和老板的情，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。( Z+ M1 Z; i4 s; H ( c5 o F1 x. B- A7 k 慎“轻”皇亲国戚/ m: O" A7 d/ c. U) y: v 3 |; B N8 l. _ E+ _ HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你，对企业的感情要比空降经理人深厚得多——在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的，他们自然会支持你的工作。HRD还应明白，这些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板扛事儿的。7 p2 y* _9 m2 w0 E: }! w - K/ S1 o% C7 u+ X; M3 X2 b 因此，HRD必须明白：空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人，谁也替代不了谁。这些不同角色之间需要的是沟通和协调，是相互理解和支持。 # D9 D% q4 a& ~+ V. G% p( _- s/ d1 Q; I2 G" T. ` 慎“晾”皇亲国戚! M' i) _# E6 q6 G& w , x& p9 `3 @7 m! a1 h有些HRD会和老板沟通：“给这些人照发工资，但让他们回家休息，爱干嘛干嘛，只要不影响工作就行。”如果其他总监出这样主意可以谅解，如果是HRD也这么考虑，就说明还不是合格的HRD。; \7 E3 h% B$ {* n8 ]6 @8 s+ j0 P 4 s( b8 S/ o( f& a2 O因为，这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。在这一行业内跟随老板打天下，拼搏了十多年，换个行当也不会，你让他去哪里工作？另外，即使这些人想到其他企业去，都是竞争对手，哪家企业敢要？所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有，你给他发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重，况且他三四十岁的年龄，能休息得住吗？所以给老板出这样的主意，纯粹是馊主意。+ B7 p2 ^1 h( Q1 N $ G( P1 q7 Z/ X A# \" v 因此，作为HRD，第一，要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。第二，学会和他们沟通的方法和技巧。第三，要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。 4 m$ ?! F2 f6 ]/ y( X$ w4 k( }3 @ c4 k4 M+ S* l6 ^ 慎“裁”皇亲国戚* K/ I2 A* J$ G ! j& ]$ y, [7 t0 O6 a! ] 第四，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉——曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人，除了赌气有何意义？——如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，你的水平和能力太低。 6 ~% }1 C3 p4 v/ K+ @& q! S1 h8 P7 j. F! B! g3 h6 Z 第五，即便老板让你开，你也要劝老板慎重；即便老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路，征得老板的同意后方才行动；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇亲国戚沟通；沟通后如果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该再缓一拍，也许缓的时间里老板又改主意了；最后真要裁时，也应该注意操作上不要太绝，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，这样也是给自己留有余地。- h I# c. G* ^( S# B; i 1 f% K: C! E+ p2 B+ y2 A+ B- g 第六，即使裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心，即使老板没有关心，自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下——哪怕过年过节发一条短信，这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的HRD。（未完待续）, g' c7 ?8 m# T$ \6 C # T4 A2 l0 _: k! H（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。E-mail：[email=jingsuqi@timehr.com]jingsuqi@timehr.com[/email]）! ~% k5 j8 f2 w 5 D/ i: o. \! G6 @; H1 U3 f) H! {% E# ]$ q6 P3 y" C# ~8 m [b][size=3][color=#333366]继续看 本论坛链接 [/color][/size][/b][url=http://bbs.chinahrd.net/showtopic-137191.aspx][size=3][color=#333366][b][/url][url=http://bbs.chinahrd.net/showtopic-137190.aspx]人力总监如何在民企做“人”事（上）[/url][/b][/color][/size]

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有些道理:D

期待续集2 i4 ]/ g% o8 Q0 N# R9 i

很期待下集

做人难，做人事难，在民企做人事难上加难:D

谢谢你的分享

都难 适者生存－－真理

期待下集。0 w4 q8 X+ E4 K / j' }! b" o% v7 L7 G- p% ]# C L确实在中国做HR，需要太多非技术层面的东西。

在企业做人事，不仅仅要会做事，更要会做人。有时处理人力关系比做事还重要。不然你在一些民营企业难以生存。